年報
署長的話
當《年報》付印之際，我應已完成在香港郵政的兩年任期，也同時結束三十多年的公務員生涯。
這篇文字並非我的臨別感言，但我希望藉此時機，回顧過去兩年部門上下所推行的工作。我相信這些工作將會影響香港郵政如何抉擇未來十年的路向，俾令本港的郵政服務得以在私營市場的激烈競爭中持續發展，而不必花費分毫公帑。
我最初就任署長時，香港郵政看來一片好景，皆因當時的業績確實非常理想，而運作溢利亦甚為豐厚，反映部門已走出長期經濟低迷而令業務嚴重受損的陰霾。過去，香港郵政亦經歷了長時間的重整，才成功從傳統政府部門蛻變為較商業化的機構，越見着重服務質素和市場需求，並更加意識到要在速遞及相關行業日趨激烈的競爭中求存。就此而言，營運基金1的模式似乎已經取得成果，證明我們有能力提供具效率和價格相宜的一流郵政服務而無須公帑資助。不過，我到任後的第一個疑問就是：好景能否持續？相同的疑問一直在腦海浮現，大概到了最後一天上班可能仍然縈繞不去。事實上，這兩年來我還未就此問題找到答案。
從一開始，營運基金已被視為一個過渡階段，旨在讓選定的政府部門最終能逐步成為財政甚至行政獨立於政府的機構。香港郵政克服了挑戰，而且成效顯著。這清楚顯示部門具備所有潛力發展為完善和有盈利潛能的企業，但先決條件是要採取一些大膽的措施，以脫離政府的官僚架構，並在運作中推行真正以市場為本的商業方案。然而，基於各種原因，香港郵政在這過渡階段停留了十年，而且頗為安於現狀。長此下去，我們很容易便會忽視了危機日深的切身問題，而這些問題是由全球速遞、包裹和物流業界不斷轉變所致。
郵政服務不再只是提供郵件派遞。今時今日，沒有一個郵政機關能單靠郵件派遞業務而繼續經營，因為創新的電子科技已徹底改變了人與人之間的溝通方式。大部分郵政機關均以多元化為關鍵目標，務求保持在業內的競爭力和地位。香港郵政的景況正是如此。我們若不隨着時代巨輪前進，便勢將失去定位。換句話說，我們的處境就是非浮即沉。
在2007/08年度，香港郵政業績斐然，服務承諾達標，固定資產回報率更高於政府為部門定下的8.4%目標回報，總營業額達港幣43.73億元。這些成果應歸功於眾位前賢為167年歷史的政府部門開展改革，奠下了穩固基礎，而全體同事群策群力，堅持不懈的付出，更絕對功不可沒。當然，去年本港經濟繁榮，為各行各業，包括郵遞行業都帶來巨大商機，令我們也大為受惠，碩果豐收。
在上一份《年報》中，我已點出了香港郵政要面對的一些重大挑戰。除了運作成本上升和競爭加劇外，香港郵政身兼政府部門與商營企業而導致的結構和制度局限，也使我們在商業調度方面受到嚴重限制。
香港郵政推行多項措施遏抑運作成本，已經取得一定成效，例如關閉了開支高昂但使用率低的郵政局，以及更有效地管理和調配人手及其他資源。可是，我們仍然無法跟上因通脹引致的進一步成本增幅，其中尤以公務員薪酬和燃料及運輸費用為然，兩者均為最主要開支項目，卻遠非香港郵政所能控制。事實上，我們只能有限度地採取遏抑成本措施，以免演變為政治事故或與職工會的勞資爭端。
過去一年，儘管面對各大小營運商的激烈競爭，香港郵政依然表現強勁。我們憑着龐大的郵政局網絡、全面的本地派遞覆蓋範圍，以及與世界各地超過200個主要城市的聯繫，得以維持優勢。另外，我們作為政府部門的可靠性，亦使一眾客戶，特別是中小型企業和非帳戶顧客倍感安心。不過，香港郵政的成本結構複雜，定價政策和公式有欠靈活，致令經營成本甚高。我們也無法撥出巨額宣傳預算，建立所需品牌和商業形象。我們不能仿效其他主要競爭者，推出割喉式折扣或回贈吸引顧客。更甚的是，我們欠缺足夠的商業認知本能、知識和經驗以充分把握所有商機。假如香港郵政不加大力度增強商業競爭能力，便要承受失去市場佔有率的風險。
香港郵政作為公私並營的機構，外界期望我們既可提供高效率和價格相宜的郵政服務，並且賺取運作利潤，又同時能夠參與公開市場的競爭。可是，香港郵政無法控制營運成本和定價政策。雖然市民普遍認同，以服務質素而論，香港目前的郵費可能屬於全球最低，但一旦要調整郵費及相關費用和收費，當中的政治考慮遠超於商業決定。此外，我們受制於不少政府規則和條例，難以迅速回應市場走勢和顧客需求轉變；亦沒有適當的企業管治可提供指引，以助作出商業決定，例如簽訂重要商業合約或承擔重大投資項目等。
香港郵政與政府效率促進組共同委聘一間知名國際顧問公司進行研究，將部門的目前狀況與世界各地郵業的最新發展作一比較。我們寄望顧問能夠找出部門的優勢和弱點，並讓我們了解除維持現狀外，我們可以採取哪些解決方案，以期超越局限、迎接挑戰、應付競爭，並持續提供具效率和價格相宜的服務。
不過，即使最終能制定出重大變動方案，香港郵政還要經過漫漫長路，方能落實推行。原因是當中牽涉太多互相衝突的既得利益，任何改變均會觸動一些有關人士和持份者的敏感神經，其間的政治進程必難如理想中順暢。在此期間，我們必須多方設法保持香港郵政的盈利能力；更積極維持並拓展市場佔有率；引進相對於其他對手擁有競爭優勢的新服務項目，冀為香港郵政和顧客增值。
特快專遞是香港郵政的旗艦產品。我們與卡哈拉郵政組織2內最主要市場，尤其是中國內地、美國和日本的郵政機關緊密合作，這些最主要市場佔了特快專遞近80%的郵件量。當然，我們也不排除與其他速遞公司合作的可能性。我們新增多項服務，例如“次晨達”和“次日遞”服務、樞紐和物流服務等等，以滿足顧客的不同要求。另外，又修訂成本政策，使定價保持競爭力。我們亦促使合作伙伴改善服務，以確保最後一里派遞和郵件追查服務的質素。速遞服務的巿場充滿挑戰和機遇，我們要時刻保持敏銳目光，把握時機，才能擴大市場佔有率。
為尋找新收入來源，並達至業務增長，香港郵政必須開拓其他業務範疇。我們推廣本地和跨境直銷函件服務，提供高成本效益的宣傳工具，方便客戶向廣大群眾發放訊息。這些服務對於宣傳預算有限的中小企業尤有裨益。此外，我們作出龐大投資，發展郵電通服務，為公司企業提供帳單、發票及其他結單的一站式印刷連派遞服務。我們計劃設立大規模的電子商貿系統，現在正為其中的詳細商業方案作最後潤飾，以期利用全球對網上購物興趣日增的機會，提供網上購物以及派遞設施和服務。我們亦開設物流服務中心，為跨國製造商和供應商提供存貨和派遞服務。
不過，我們無意把香港郵政轉變為一家貿易企業。我們創造額外的增值項目，只為帶動郵件量增長，而這正是部門的核心業務和主要收入來源。派遞業務仍然是我們的首要目標。我們希望在過程中為中小企業提供更多拓展業務的途徑，並同時維持香港郵政的盈利能力，俾可繼續為社會各界提供高效率而價格相宜的郵政服務。這個取向已是國際趨勢，萬國郵政聯盟（萬國郵聯）亦全力支持以此作為活化郵政系統的方法。
當然，我們不能忽略郵政服務營運者的國際義務，並且必須竭力維持本身的高水平服務。香港郵政的服務備受不少國家讚譽，堪稱傲視同群，但在香港本土卻往往被視作理所當然、毫不起眼的事情。由於萬國郵聯對終端費3的辯論仍未結束，我們正面對國際上對檢討本地郵費的壓力。儘管在最新一輪的萬國郵聯大會上，我們成功阻止對香港即時實施大幅調高的終端費，但鑑於有強烈聲音要求以運作成本和本地郵費作為終端費計算基礎，從而重整終端費制度，這個問題實難以繼續迴避。事實上，本地郵費及相關費用和收費早應進行檢討。
派遞及速遞業是一門發展蓬勃的生意。科技的應用或會減少信函和硬複本的傳送，但只要一日存在商業活動，實質的運輸和派遞服務仍然不可或缺。這解釋了為何主要國際速遞營運商在劇烈競爭之下仍大力投資拓展轄下網絡。因此，香港郵政絕無理由不去積極投入此業務範疇，並且發揮所有潛力和比較優勢，為整個社會帶來裨益。無論在概念、行政抑或政治層面，我們都必須願意承受一些風險和挑戰，弄清香港郵政組織架構的局限，並為部門定下可持續發展的清晰方向。
香港郵政正處於最有趣和具挑戰性的交叉點，我卻要在此時離開，實在不無遺憾。可惜，歲月如潮水，一去不留人，公務員退休安排已有明文規定，一事一物也無從逆轉。過去兩年，我僅僅能夠找出香港郵政要面對的部分問題，並盡量嘗試解決，但時間已所餘無幾，只能留給繼任人處理。無論如何，我可以向這位繼任人保證，香港郵政的工作絕不沉悶。各級同事均深明香港郵政的處境，他們定會給予全力支持，並且運用集體智慧，為香港郵政開創穩健而光明的未來。
至於我，正期待享用更具效率但價格相宜如一的郵政服務。
1 營運基金是在政府內設立的一個會計單位，以便對某項政府服務的運作進行管理和核算，而該項政府服務須從所產生的收益獲得資本。郵政署營運基金成立於1995年8月1日。
2 卡哈拉郵政組織的成員包括澳洲郵政、中國郵政、西班牙郵政、香港郵政、日本郵政、法國郵政、韓國郵政、美國郵政、英國皇家郵政和新加坡郵政。
3 終端費制度是用以計算須付予目的地郵政機關的入口郵件派遞費。
譚榮邦
香港郵政署長
兼郵政署營運基金總經理
閣下可能需要下載Acrobat Reader及Asian Font Packs來瀏覽及印刷有關PDF檔案。